A省区某国内知名纸品企业在和经销商合作时不顾经济形势的变化，盲目下达高任务量。经销商在年底还离其任务指标很遥远，该企业采取施压、市场费用不给予等方法强势地搞该省区的经销商。有的经销商在打款压货资金紧张的情况下去四处筹款勉强完成任务；有的因为资金不够，索性破罐子破摔，每天与区域经理周旋；有的甚至因为资金链断裂，员工工资发不出，市场一片混乱而住进医院。该品牌的强势压货导致很多经销商退出了合作，有的经销商抱怨说：“当年刚打市场的时候，我们付出了很大的代价，销售到了高峰，市场接近饱和，再加上竞品也在市场发力，销量想再上一个台阶实在是难。而厂家连年的高增长销售指标已经使我们不堪重负，厂家区域经理不是给我们解决市场问题，更多的是用手段逼迫我们压货完成销售指标，关键时刻也不讲情面，动不动就用砍掉经销商换客户来要挟，这2年因为放弃这个大品牌感觉可惜，但现在感觉太难做了，再这样坚持撑下去会被累坏的，索性放弃，转行落个轻松，这老板也做得太窝囊了。”此类声音很多，特别是大品牌的中小型经销商时常被强势厂家这样冷对，敢怒不敢言。

　　强势品牌有光辉的一面，有品牌名声响、企业规模大、市场号召力强等先天优势，在其企业的员工也因身在强势品牌企业而深感莫名的优越感，这也实属正常。毕竟大的企业从发展到壮大，一步步走来有很多骄人的战绩和历史，如果企业的领导人再有些传奇的经历，更是值得企业员工膜拜并更加热爱自己的企业。因而身处强势品牌企业的经理人在与其下游的合作伙伴经销商打交道时，也就不同于中小型企业那么拘谨和小心，更多的是对于下游经销商的管控和施压，因为大企业的发展是强劲的，执行力和目标是更强、更直接，所以销售经理们对于经销商的施压也是正常的。反观之，厂商之间是合作伙伴关系，过度的施压和合作的不平衡也会衍生许多不好的结局。强势品牌的企业与经销商更应该注重松弛有度的微关系。

　　在品牌发展的过程中，可能依靠对经销商的施压成就了一些销量，打开了市场局面，发展壮大后似乎可以过河拆桥了。但今天经济环境业态的变化和传统经销商的压力承受力都在变化，昨天的经验可能会祸害今天的厂商关系，甚至终止合作，市场残局难以收拾。厂家应该用发展的眼光，动态地看待厂商合作的新局面。


　　强势品牌的心态观和大局观

　　强势品牌虽然有很多优势，但也不能“仗势欺人”。势，是暂时的、是动态的，你们企业可能现在是强势企业，但不能保证你们会一直这么强势下去，厂家与经销商之间除了合作盈利以外还需要感情的维系，不能变成赤裸裸的买卖关系。例如行业中出现的危机，有哪些企业在经销商危难中帮助其渡难关？又有多少企业习惯用强势的管理方法压迫经销商？一旦企业出现危机，这些经销商被竞争对手抢得了，改变了行业的格局，企业抱怨经销商不忠的时候，想想自己辉煌时候的做法，是不是觉得理亏呢？强势品牌企业首先要尊重你的每一个合作伙伴，不管他的规模大小，都是支撑你们企业强势背后的分支力量，没有这些大大小小的经销商群体，又怎么有你企业的辉煌呢？

　　特别是在电商的冲击下，一些小品牌崛起，一些昔日的大品牌衰落，再一次强有力地告诉了我们，老大的地位在互联网时代是很容易被撼动的。一些传统企业在电商平台还没有得到突破，还需要守住线下渠道的企业，更应该有强烈的危机感，你以为你还一定是老大吗？真的还可以那么强势吗？面对线下的寒冬，企业和经销商应该树立强有力的共赢观，一起抱团过冬，实现共赢。因为传统的经销商日子也很难过，这时候你们该收敛下那些不应该有的强势了。

　　企业文化建设的“变态狼性”

　　有的企业推行的企业文化、团队文化有点变态，培养了一批管理经销商的“变态狼”，这群狼只知道吃肉却失去了人性和感情，和经销商沟通订单、市场考核时十分严格和苛刻，设定的销售目标超越正常的市场发展规律，市场建设的标准不考虑客观资源的有限和自己企业的市场投入力度，强制性要求达到一个完美的标准，其实也是不科学、不人性的。

　　如果经销商经过自己的努力最终没有达到该公司的要求，就会被砍费用、降级别、严考核，甚至是减少销售区域、减少品项、减少支持、停货，乃至会被替换掉。一线的销售人员看似干事情干净利索、执行力超级强，其实是在为该企业“埋雷”，这些“雷”随时都可能引爆，不是不爆，时候未到，时候一到，必定要爆。因为这是因果，厂商之间的长期不平衡肯定会决裂。在强势的压力下，一旦经销商实在扛不下去了，或者有新品牌替代了，抑或是自己掌控资源和渠道了，经销商便会变本加厉地回赠给厂家。轻则客户放弃经销该品牌，不和强势的厂家玩了。重则上告到总部，或者恶意扰乱市场、败坏强势厂家口碑、联合同类经销商倒戈。经销商的忍耐也是有限度的，高标准是对的，但要科学，要让经销商心服口服。

　　有害的“销量主义”

　　厂家之所以如此强势的根本原因是该企业考核的唯“销量主义”。企业的考核仅仅盯着客户的回款，销售任务压力的庞大、客户的力不从心、正常的沟通未果，厂家区域经理只有通过恐吓、考核等形式来逼单，以此来完成公司下达的销售指标。如果销售指标科学合理也有情可原，如果是不靠谱的销售指标，那这个经销商就受老罪了。对于强势品牌，现在企业的考核越来越不自信了。强势品牌的视野应该更多地考核经销商商超渠道的陈列位置和品项数、传统渠道的铺市率、整体的能见度、陈列的生动化、新网点的开发力等。这些是强势品牌自信的东西，如果经销商完成了以上的指标，销量还是未达到厂家的要求，厂家就不应该反思下吗？是不是你们的品牌力还不够？新品推广策略源头上不对？产品组合不科学？渠道利润分配不够等问题。强势品牌的经销商更多是个执行者，更多的考核应该是执行力，不应该是唯销量主义的野蛮强势压制。厂家应该向市场要销量，向消费者要销量，而不是强势压库，埋雷自残。

　　厂商要做到基本的尊重和理解

　　随着线上的销售额越来越大，传统的线下经销商的生意越来越难做，这个时候更需要厂商优化合作，厂家给予经销商更多的安抚和支持，而不是对其越发强势的压制。厂商应该互相取暖，如果这时候厂家还不能放下姿态去真正关心自己下游经销商的实际运营困难，共同解决问题，还停留在强势压制层面，就会丢掉很多客户，不要以为自己品牌强就可以随意找到更好的新客户。时代不同了，厂家客户服务没有良好的口碑传播，可能换的经销商还不如现在的。

　　厂家强势应该表现对市场的控制上

　　厂家的强势表现不应该是对自己的经销商的态度上，而应该放在市场终端的表现上、对市场的掌控力上。换言之，你的合作经销商的铺市率高达80%、陈列不输于竞品、价格体系合理、导购服务也很好，但销量没有达到去年的标准，或者没达到强势品牌厂家的要求。厂家是不是该扪心自问，是不是厂家的产品结构需要升级？是不是厂家的品牌拉力不够？是不是线下的份额整体缩小了呢？而不是拿着大数据去压制经销商。这个时候的厂家更需要反思、自责，而不是一味地去压迫经销商。若对于一些连基本的市场铺市率、陈列、价格执行等都做不好的经销商，厂家的强势应对就是对的。要从主流找原因并去解除。

　　高层应有正确的销售价值导向

　　我们常常看到有些企业在制定年度标准的时候，领导人会像个打了鸡血的“疯子一样”：我们要在2014年度实现销量的翻一番，成为行业第一，新上的项目也在3年内成为行业第一品牌。我想悄悄地问一句，你凭什么这么要求？竞争对手是静态的吗？想达到什么高度，就要有什么高度的投入，这是因果，忽视这个前提只能是臆想。

　　企业领导人的销量主义和超高预期，下发到中层领导，中层再层层加码，最终就是经销商的重负荷经营，结果可想而知。所以，很多问题如果源头出现了问题，那就要从源头解决。

　　作为企业高层，应该用科学的数据分析和对行业发展的准确预期，做大数据分析，利用自身的资源投入、人员、广告费用、渠道拓展、参照上年度的数据等措施，算出良性的增长空间，可以适当地稍微加码，这样下面的人员在执行时才能起到努力可及、赢得痛快的效果。给予不科学的目标，让销售节奏变成了“成功学式”靠疯狂的激情、撕心裂肺的努力、不择手段的增长，终将自食恶果。尤其是现在产品为王、注重用户体验、服务真正至上的时代，传统的思维方式真的需要调整了。

　　厂商合作，一定要在经销商可承受范围内进行压力管理，必要的时候是需要强势的风格来监督经销商的执行力，但你的强势必须是正确可行的价值导向。强势品牌有强势品牌的目标压力，但和经销商合作依然需要张弛有度，厂家需要把握好与经销商的微关系，这样才能在市场环境压力下一起抱团过冬，实现共赢。

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